ビジネスプロセスリエンジニアリング（Business Process Reengineering, BPR）は、企業の業務プロセスを根本的に見直し、改善するための手法です。従来の業務プロセスを大幅に改善し、新しいビジネスモデルを創造することを目的としています。
BPRでは、以下の4つのフェーズで業務プロセスの改善を行います。
- Current Process Analysis（現行業務プロセスの分析）：現行の業務プロセスを詳しく分析し、改善の必要性や問題点を特定します。
- Redesigning Process（業務プロセスの再設計）：改善の必要性や問題点を踏まえ、業務プロセスを再設計します。プロセスを簡素化し、自動化やITツールの活用などにより、業務プロセスを効率化します。
- Implementation（実行）：再設計された業務プロセスを実行し、その有効性を確認します。必要に応じて修正を行います。
- Monitoring（モニタリング）：改善された業務プロセスを継続的にモニタリングし、改善を維持します。
BPRは、従来の業務プロセスを根本的に見直し、大幅な改善を行うため、企業にとって大きな変革をもたらすことがあります。そのため、企業全体のビジョンや目標との整合性を確認し、十分な計画と準備を行うことが重要です。
また、BPRは効果的な改善手法である一方で、業務プロセスの再設計によって生じる人員削減や業務内容の変化などが、従業員に与える影響についても検討する必要があります。
ビジネスプロセスリエンジニアリング（Business Process Reengineering, BPR）は、1990年代初頭にマサチューセッツ工科大学（MIT）のマイケル・ハンマー（Michael Hammer）とジェームズ・チャンピー（James Champy）によって提唱されました。
当時、企業の情報システムが急速に発展し、自動化されたビジネスプロセスが普及し始めていました。しかし、これらの自動化されたプロセスは、既存の業務プロセスに沿って作られており、業務プロセス自体が効率的でなかったため、効果が限られていました。
そこで、ハンマーとチャンピーは、業務プロセス自体を見直し、既存の業務プロセスを大幅に改善することで、企業の生産性や競争力を向上させる手法としてBPRを提唱しました。
BPRは、企業の業務プロセスを根本的に見直し、効率化することで、生産性の向上や競争力の強化を目指す手法であり、当時のビジネス界に大きな影響を与えました。しかし、BPRは、大規模な人員削減や業務内容の変化など、従業員に対する影響が大きいことが問題視され、その後は、従業員の声を取り入れた改善手法である「リーンシックスシグマ」などが提唱されるようになりました。
ビジネスプロセスリエンジニアリング（Business Process Reengineering, BPR）は、以下のような領域で得意とされています。
- 製造業：製造プロセスの効率化や品質向上を目的として、BPRが導入されることが多いです。
- 物流・流通業：物流や流通のプロセスにおいて、在庫管理や輸送手段の最適化などによるコスト削減が目的となり、BPRが導入されることがあります。
- サービス業：サービス業においては、顧客満足度の向上や業務プロセスの簡素化が目的となり、BPRが導入されることがあります。
- 医療業界：医療業界においては、患者の安全性の向上や医療プロセスの改善を目的として、BPRが導入されることがあります。
- 政府・公共機関：政府や公共機関においても、業務改善や公共サービスの品質向上を目的として、BPRが導入されることがあります。
以上のように、BPRは、業務プロセスを根本的に見直し、大幅な改善を行う手法であり、製造業を始めとした多くの業種で導入されています。ただし、BPRには、従業員に与える影響など、注意すべき点もあるため、企業がBPRを導入する際には、慎重に計画を立てる必要があります。